A公司是一家软件开发企业(a公司是一家从事软件开发与生产)

软件开发 1909
今天给各位分享A公司是一家软件开发企业的知识,其中也会对a公司是一家从事软件开发与生产进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始吧!本文目录一览: 1、急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~

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急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~

A公司是一家美资软件公司在华办事机构,其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户,做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成,然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外,都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴,主要负责软件的本地化和测试工作。

Bob先生是A公司中国地区的负责人,Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验。

当Henry接手这项工作后,发现东方公司的项目开发成本非常高,每人每天130美金,但客户的满意度较差,并且每次开发进度都要拖后,交付使用的版本也不尽如人意。而且,东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry,由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作,也造成了很多不必要的麻烦。

为此,Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后,Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。

首先,他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次,成立了单独的测试小组,将软件的开发和测试分开;并且,在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道,一些软件问题可以与总部直接沟通;同时,还采用了里程碑管理。

六个月后,软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意,认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法,这个项目还是没有得到改善?

Henry和William又进行了反复探讨,发现主要有三个方面问题:1、软件本地化产生的问题并不多,但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题,这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短,没有时间完成一些项目的调试,所以新版本还是有许多的问题。

此时,Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式,选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为,与东方公司合作时间已经很长了,如果选择新的伙伴又需要较长的适应期,而且成本可能会更高。于是,Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先,他们采用大量的历史数据进行分析,制定出更详细的进度计划;其次,要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档,给其他工作带来了很多困难);第三,重新审核开发周期,对里程碑进行细化。

又过了六个月,新的版本完成了。这一次,客户对它的评价比前两个版本高得多,基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问,认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。

较常见的做法。在软件外包工程中,保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力,比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等,每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。

然而,国内的项目经理大多没有接受过正规训练,缺乏项目管理方面的专业知识的技巧,往往只是凭借以前的少量经验盲目去做,容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时,缺乏足够的经验和技巧,往往造成进度不断推迟,而质量无法保证的情况。

在这个案例中,我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。

在该案例中,东方公司没有专门的项目经理,是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初,出现进度落后的问题时,A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段,其中包括里程碑管理。这是控制进度的较常见做法。

里程碑管理的引入

一般来说,在项目开始时,项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下,在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时,需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目,最成熟的技术是里程碑管理。

里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目,里程碑也不同。比如,在开发项目中,可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中,Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。

不过,要注意的是,每到一个里程碑处,应及时对前段工作进行小结,并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域,可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域,应给予较多的关注。当然,在软件项目里,进度的变化是较常见的事情。

在本案例中,采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求,进度依然拖后。在这里,就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。

通常,项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下,按进度完成项目。因此,可以看到,保证质量是前提。那么,如何在满足质量的前提下管理进度呢?单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。具体步骤为:

首先,尽量利用历史数据。在本案例中,Henry应该调查之前的项目情况,将会发现可以类比的情况,事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。

其次,由于此项目是软件外包项目,Henry不能完全掌握项目的资源 调度情况,因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里,可以采用对进度管理 ;计划添加质量参数的方法,也就是通过参数调整进度和质量的关系。

这一做法的前提是要有一定的历史数据。比如,从历史数据中得知,完成子项目的时间是5天,测试后有15个问题;完成同样子项目的时间是7天,测试后有10个问题;完成同样子项目的时间是8天,测试后有5个问题,……以此类推。

随着数据的不断增多的,采用两维坐标图,就会得到一些离散的点(不考虑资源的差异),并形成一条曲线,见图1。考虑项目允许的质量范围,对照图中的数据,找出相应的参数。根据得到的参数,确定一个合适的进度计划

外资公司财务运作的疑问

1. 首先软件开发收入涉及的流转税是不可能避免的,这是以收入为基础计算的,你还是依照税法的要求按时申报交纳。

2. 其实你所在意的是所得税。你最好了解一下AB两家公司所在国对所得税征收的政策,具体核算一下,在哪国交纳所得税比较合算,如果是B公司所在国,那么A公司就可以少做利润,而把利润转嫁到B公司所在国,在那里交纳所得税。

3. 从实务角度看,长期报亏的企业税务风险比一般企业要大,这是一样的。如果不盈利,那么这个公司就没有开办的价值,如果一直在开,那么里面肯定有猫腻,会引起相关稽查部门的注意的。

具体怎么弄,你最好还是结合一下你们当地的实际情况,具体核算具体分析后确定。

人力资源案例分析求大家帮忙?

我觉得T君不应该采纳A君的末位淘汰法,原因如下:

1、软件开发企业本来就是以一个完整的项目为考核内容的,如果每一个项目组都能完成任务,(上面说的在行业内是有影响力的公司,说明公司的经营情况良好),按照项目搞好分配激励就可以了,这样公司的业绩也是很不错的。

2、一共200个人的公司,每年要淘汰10%,数量是比较大的,这样会造成人人自危,就象海尔初期搞的严厉的考核制度,搞的大家谁也不敢承担责任,看到问题线着走,结果适得其反,我认为软件开发企业在一个项目内,是要大家相互协作,互相配合都能完成任务的,所以要培养员工的团结协作精神,不能把人际关系太过紧张了,那样协作配合必然受到影响;

3、在一个团体内部,总有先进和后进的,但有一个原则,只要不影响正常的工作,能够按照公司的要求园满完成任务就可以了,合理的人力资源结构是高、中、一般能力相结合的人才结构,都是高手,没有人愿意打下手了,都想当带头人,那一般的工作就没有人来做了,所以一个公司也需要一些中规中矩的普通员工。

4、对于淘汰员工,可以制定一个严格的考核标准,如果大家都能达到这个要求,就没有必要非得按比例来淘汰,目的是为了做好工作,不是淘汰员工,只要达到预期的目的就可以了。

综上所述,我认为不应该采纳A君的建议。

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